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员工各自为政,缺乏凝聚力?试试OKR的管理手段

员工各自为政,缺乏凝聚力?试试OKR的管理手段

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什么是 OKR?

OKR即是目标与关键结果Objectives Key Results ,是一项沟通工具,帮助所有人了解最新目标是什么,由团队讨论出一个周期内定向的大目标,用来告诉大家「我们现在要做什么?」接着拟定2~4 个定量的关键结果,辅助成员了解:如何达成目标的要求。 

管理学之父Peter Drucker(比特·杜拉克)曾说:企业一切的经营活动,最终都是为了绩效。”

确实,绩效关乎一家企业的存亡,但是,如何达成绩效呢?既然绩效是公司的经营成果,采用重视结果绩效考核制度,是一般企业普遍的做法。

然而,拥有 3 万 7000 名员工的奇异(GE),2015 年宣布不再采用年度绩效考核制度,其他知名企业如微软(Microsoft)、IBM、Adobe 等,也都纷纷跟进。这波管理变革趋势中,愈来愈多经营者认为,传统的绩效考核,容易流于官僚形式,职员为了抢分数,更可能上演明争暗斗。 

如果组织不以奖惩、评鉴制度为重,该如何督促部属完成目标?你可以参考的是,近年来Google、领英(LinkedIn)、推特(Twitter)、荷兰国际集团(ING)等跨国大型企业,都开始采用“目标与关键结果”。

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OKR 与一般绩效管理制度的差别

OKR 的发展,是由目标管理(MBO,management by objectives)理论演变而来。杜拉克在《管理的实践》写到:

有人询问三个石匠在做什么,首位石匠答称:“我在养家活口”;第二人说:“我做的是全国最棒的石匠技艺”;最后一人则自信表示:“我在盖一座大教堂”。

故事中,第三位石匠明确说出“盖教堂的大愿景,正是杜拉克的主张──管理者需要建立类似的目标,并向员工阐明要做出何种贡献,以便实现理想。

有些主管强制地把自己的目标分配给部属;公司以一年为周期检视目标,却无法跟上市场变化;甚至,员工不晓得企业的大方向是什么,整天只埋首拼业绩达标。因此,矽谷创业投资家约翰.杜尔把 OKR 理论引进 Google,Google 的成功,吸引了更多企业尝试此制度。

OKR的管理方法浅显易懂,每一组目标(objectives)与2~4 个关键结果(key results)搭配,且不论企业、部门、个人,都可以实施OKR 。OKR 是一套严密的思考框架,能确保员工紧密合作,把精力凝聚在可衡量的贡献上,协助组织成长。

“严密思考”指的是在一个OKR 周期后,团队不仅要检视自己是否达成目标,还得进一步探究实施结果背后的意义,当不如预期时,必须拆解原因,如目标过大、人力不足,或是需要更多时间执行等。如此一来,才能在下一个周期中,找寻更多突破机会。

换句话说,OKR 的思维体系,也能辅助企业贯彻愿景。像是有些领导者管理组织时,认为只要反覆传递一个理念(或命令),员工最终必能理解、领悟,但部属仍然感到困惑不解,导致组织失能。相较之下,OKR 在制定目标前,会让所有阶层一起研议,共同讨论,避免部门各自为政,只顾自身利益。

已经有 KPI 了,还需要 OKR 吗?

如果用一句话来简单说明KPI和OKR的差异:KPI是「别人要我们做的事」;OKR 则是「我们自己想做的事」。

OKR 的本质并非要考核团队或者员工,而是随时提醒每一个人,当前与未来的任务分别是什么。

也就是说,KPI 与 OKR 其实并不冲突,只要不把 OKR 视为绩效评估的工具,一个组织内,可以同时实施这两套体系。

而且,OKR 还能适度弥补 KPI 的缺陷。 KPI 强调在时限内完成待办事项,并依据评分标准给予赏罚,确实能激发、提升工作效率。不过,组织内部往往有多个 KPI,这时就有可能产生:有些事大家都不想做的状况,甚至这些 KPI 早已背离企业愿景,但员工为求分数,仍敷衍了事。

相对的,OKR 要求目标与关键结果必须高度吻合,聚焦好的目标,发想到底有哪些事情,让全部门愿意一起努力、前进,而非拼命达成绩效。

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