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好不容易融到资后,“花钱”和“省钱”哪个更重要?

好不容易融到资后,“花钱”和“省钱”哪个更重要?
成功的创业者各有各的章法,但创业散伙的原因大体类似:账上没钱了。此前,我们曾梳理过如何融资的实用性文章(戳此复习),对于创业者来说,如何优化业务、构建壁垒以获得投资人青睐实为根本,当然也要考虑时机、谈判能力等诸多因素。总之,一句话:拿钱不易。更为重要的是,好不容易获得融资后,“钱到底该怎么花”也是一门学问,是该砸重金研发、招募顶尖团队、还是应该开源节流储备余粮?对于创业者来说,似乎选择没有对错之分,但却关系到企业发展的命脉。一直以来,致力于企业研究的 Procurify 内容营销经理 Nitant Narang 认为,有效的企业支出管理,来自于尽早打造企业“消费文化”,Wework、Netflix 、Amazon的策略,值得参考。

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成本越低,越容易活

Wework 的“消费文化”

2017年,联合办公空间 WeWork 完成G轮7.6亿美元融资,其凭借200亿美元的估值,被认为是本世纪最有前途的科技初创公司之一,同时被归入行业颠覆者的精英梯队,与AirBnB、Uber、Spotify等公司比肩。

然而,就在前一年,WeWork 还在经历预期利润下调带来的质疑声。媒体的质疑、投资人的犹疑都让 Wework的下一步路岌岌可危。

在经营策略正确的情况下,首席执行官&创始人 Adam Neumann 反思,公司最需要调整的是 “消费文化(spending culture)”。

周一晨会时,价值350美元的三文鱼和百吉饼早餐,到底是企业关怀还是过度超支?

或许,创业者都曾跟 Neumann 一样经历过这样的迷局:随着公司不断发展,创始人以及管理团队越发重视员工关怀与福利,但也不可避免会出现一些在“并不完全必要的事情上花费超支”,造成一种“任性消费的文化”。

好在 WeWork 及时注意到了这样的问题,2016年终,Neumann 宣布了一系列新规定,尝试对消费文化做出改变,取消早餐供应、要求公司员工在晚上离开前关掉所有灯等等。

在 Neumann 看来,不为钱所困,除了能获得融资之外,还同时需要学会,花得比别人少。

在“省钱”这一点上,Wework 也有优势,全球拥有200个办公空间,会员覆盖16万人,它利用所服务的资源优势,能够为创业者提供更多附加服务,而自身也可以通过这些资源优势,获得在交易中的话语权。

通过以“服务”兑换“服务”的方式,Wework 进一步缩减成本。

对于创业团队来说,需要在日常合作与洽谈中,多想想自己的服务与产品优势,尽可能多渠道通过“兑换”的方式去取得免费的服务,降低成本。

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以客户为中心驱动,才能心安理得

市值万亿 Amazon 的“烧钱观”

要说“烧钱”这件事,可能没人比贝佐斯更有话语权。2016年,曾有媒体对比 Aamzon 与谷歌的收入与利润,2016年,来质疑 Amazon 为何销售额如此之高,其利润如此低?

2016年,亚马逊年收入达到1359.9亿美元,利润23.71亿美元,反观同年谷歌年收入894.6亿美元,但利润约为194.78亿美元

所谓让人害怕的“没有边界”的 Amazon,正是建立在“无尽的支出”基础之上。Amazon 消费文化则是在寻求最大化客户满意度的服务中进行不懈的实验。

这实际上意味着,Amazon 将其大部分收入重新投入到新产品和新服务中,不过这些新产品和服务是为客户中心所驱动的。

贝佐斯对 Amazon 消费文化曾提出过一种优雅的表达:“我们尽量不把钱花在对客户无关紧要的事情上。”

比如,在 Amazon,无论团队员工的资历或水平,公司只为其支付经济舱机票,而不会支付商务舱机票。

AWS 首席执行官 Andy Jassy 曾公开解释:“如果你让所有人坐商务舱和头等舱去见客户,这将是一笔相当可观的支出,而这并不能给客户带去任何好处。”

但他们在占领一个新兴市场上“烧”钱,在团队内部看来,实为必须。

比如Amazon曾花费不少人力与财力推出电子商务平台 WebStore,但上线后,观察到其难以获得可观市场份额,团队及时止损,选择曾被视作竞争对手的 Shopify 作为服务搬迁的首选合作伙伴。

为了占领手机市场,Amazon 也在2014年自主研发过智能手机 Fire Phone,也同样以失败告终。

还有曾经的免费网络转账服务 WebPay,在2013时被亚马逊视为金融布局的一颗重要棋子,由于服务体系不同步,2014年10月宣布关闭。

然而,对于亚马逊来说,这些看似超额的“支出”并没有让员工和投资人质疑,最重要的原因是:当企业发展到一定规模,要实现正确的增长并非易事,而通过阐明企业的消费文化不仅能够消除对利润增长的误读,也能有助于公司为持久实践打下基础,让投资人以及员工对企业成长保持正确的认知,对下一步发展持有积极心态。

看似“烧钱”的 Amazon,也确实不断创造着惊喜,给员工和投资人带来希望。如此当问题再度产生时,公司不仅能够获得团队的支持,而且团队成员还会把工作做得更好。

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消费管理 ≠ 消费文化

Netflix 的“零管理”模式

“员工可以通过决定持有多少 Netflix 期权的方式,决定自己愿意多大程度上把自己的经济前景和公司绑在一起。”一直以来,Netflix 的管理哲学是给员工自由。“如果你想最少的规矩去实施,用情景管理而不是流程控制。”

Netflix 也建立了一种与公司文化相适应的消费文化。

Netflix 的首席执行官 Reed Hastings 表示,在公司内部并没有针对团队管理支出的方式提供规定性描述,团队成员可以享受到与 NBA 高水平运动员同等待遇:他们不必遵守报销或旅行费用的规定,也不需要考虑签约时的开支上限问题。

但事实上,正是这种信任,使得Netflix的消费文化能够起到对业务的支持和加强作用。不过,随着规模扩张(尤其是科技初创企业,它们的规模扩张也伴随着支出暴涨),创业企业往往会在利润角逐中忽视自己的文化,而那些经受住时间考验的巨头公司和创业公司之间的巨大差异,本质上正是文化差异。

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总结

消费文化是一个包罗万象的概念,它涵盖了一个公司如何使用其资金、资本、资源和精力的各个方面。事实上,消费文化状态可以决定一个公司的成败。

对于到底该花钱还是省钱,创业者们需要了解的是,开支的问题实质并不在于不受控制的支出本身,而在于企业没能意识到自己缺乏一个控制开支的机制过程,而这个过程不应当是企业为了节省开支而临时做出的反应,而应该以“消费文化”贯穿公司行为始终。

换句话说,消费文化并非一种应激反应,而是由过程所驱动且为主动性质。

转载自; 腾讯创业

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