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找熟人当队友死更快!为什么有些公司起初被大家看好,最后却惨遭失败?

找熟人当队友死更快!为什么有些公司起初被大家看好,最后却惨遭失败?
我们投资时非常在意创办人与团队
我们先将高深的经营理论搁在一边, 纯粹就 “成功企业以人为本”这个根本信念来考量。为何有些事业,初看之时条件平平, 后来却卓然有成? 又为何某些事业,起先有轰轰烈烈的开始, 也被大家看好, 后来却百恐千疮而惨淡失败?
除了大部份人习惯性怪罪的 “天时地利”之外,大概成败都可以归因於 “人本” 的“人和“因素。
创投或天使决定是否投资某家公司, 可以是一项冗长的分析秀,也可以是段短暂的自我说服过程。当然有时候它也是一场资金追人竞相抢入的笑剧,或更是一群不知所以然的跟风者。但基本原则, 我们还是会以专业态度去尝试做完整的研判, 以求降低未知数,减少不确定因素。
有些公司之所以能够度过难关,媳妇熬成婆,就是因为他们有非常坚强又团结的核心团队。
最困难的时刻,也就是好团队与烂团队彻底区分的见证时间!
经得起考验而能逆流而上的公司,与一击便垮的公司, 不同的原因既多又复杂。但大家都会同意,拥有一个同心协力又具有核心能力的经营团队,应该是必备的基础。
创业初期, 许多团队成员的履历表看起来都不错, 每个人都将最漂亮的经历呈现出来(掩藏了黑暗面),投资人要如何才能看出什么样的团队是可以经得起考验的?
1. 《具有核心能力,还能相辅相成》 是最佳团队的基础。
如果你想要组一个好的摇滚乐团,乐团中每个团员就不可能都只当最拉风的主唱, 或每个人都只想弹狂飙的吉他。凡事必须分工合作,有人得玩没人注意的贝斯, 有人玩躲在旁边的键盘, 还有人是看不到的鼓手。小学生都知道, 如果棒球队每个人都认为自己是最佳投手, 没有人想担任外野手或补手, 这支球便会一事无成。
哈!君不知,多少新创团队就败在如此简单的分工合作观念之上!
以前我在硅谷曾经投资过两家刚巧都是由四位资深博士创立的科技公司。一家是Avanti,我是他们的第一张投资支票。成立之后飞快地成长为全第二大半导体设计软件公司,四年多以后股票上市。他们这四位博士,每一位各司职守,管理的,行销的,研发的,营运的,从头到尾融洽地天衣无缝合作。
另外一家也是四位博士创办人,做光电的。两位清华、两位北大,我们非常欣赏如此黄金阵容。但资金给了他们以后,陆陆续续的四位创办人分別来找我投诉,为什么他是CEO、我只是副总?为什么国际会议由他参加而我不能?为什么他的办公室在窗户边而没有?
果然,这家公司三年不到,及因为内部分歧过度,造成无法达成目标,找不到子女的资金就无疾而终了。
2. 《你感觉舒适的队友》,并不一定是公司最适当的领导核心
创业团队,大多可以很快地边做边学, 不断学习,不断为自己重新定位,不断晋升能力。但也有许多创业家,认为自己高人一等,组织团队时只想将自己围绕在夫妻家人同学好友之中。他们想当然尔,认为这些人可靠,比较会聼他的,却不知应该去广结善缘, 扩大层面,让团队不要因为近亲繁殖而死得快!
不管你的团队成员是夫妻, 兄弟姊妹, 同学朋友, 除了感觉上的信任感以外, 应该以核心能力的需要为主要考量。草创时期组织团队,首先一定要每个成员具有《功能性functional》的直接贡献,不然就只能一part time的方式边尝试便观察。
两年前看了一个不错案子,年轻人想做IoT,我立刻帮他们介绍最好的律师以及许多合作伙伴。这位刚离开学校的创办人,每次与我们开会都带一位女孩来。后来这位女孩按捺不住,告诉大家说他是创办人的未婚妻,虽然没有IoT这方面的专长, 也没有任何经验,但以后他会担任公司的COO。
找谁做什么,是创办人的权力,但是我们听到这部分就凉掉了。不是因为这位女士履历不足,而是因为这位创办人还没开动就加官封爵,将自己围绕在一群比他还更嫩更差的人中间(但肯定很聼话)。
两年后我有遇见这位创办人,他还在找钱,一直未能真正启动。
3. 核心能力不是靠读一两本使用手册就能得到的
这几年大家开口闭口也都谈 “核心能力”, 也就是英文里的 Core Value 或 Core Competence。究竟你知不知道自己或团队的独特 “核心能力” 在那里? 是什么? 说穿了, 就是四个元素的组合:
A. 各个团队成员原先各自拥有的才能
B. 团队成员后天学习及累积的知识经验
C. 他们因不同经验而锻鍊出来的领导(或辅佐习性)能力
D. 每个人潜藏的创新能力
所以你团队的“核心能力”应该要有这五个东西 :
1. 它是你多年功夫磨练得出的(不是看看手册就会的),
2. 你对它是充满热爱无怨无悔的,
3. 它是可以不断再开发进步延伸的平台,
4. 你的功能(工作)与“核心能力”互相符合之时,才有真正的发挥
5. 核心能力必然可以帮助你不断创新创造!
文章转载:矽谷搖滾天使 林富元

 

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